さて、楽しみにしていただいている方もいらっしゃる昨日のインタビューの続きです！

社員番号10番のエス・エム・エスマフィアがINSTを訪ねてきた ~BEYOND BORDERS 遠藤さん<前編>~

さて、昨日のブログでは遠藤さんの人となりから入社するまで、そして入社後の触りの部分まででしたので、今日はもう少し深く聞いた部分になってきますー！

エス・エム・エスの破竹の勢いを支えたのは一体何？

石野：しかし、当時のエス・エム・エスさんは本当に破竹の勢いで看護師の人材紹介事業を立ち上げて行かれましたよね。

遠藤：はい、先行している競合他社もいたのですが、実は最初は看護師の人材紹介ではなく、介護施設にケアマネージャーさんを紹介する事業をやっていたんです。それを、山本さん（現フーディソンCEO）が「看護師もやってみよう」と始めたんですよね。

石野：それは中村一彰さんにも伺った気がします。

遠藤：当時の法制度の改定もあって、「1人看護師を採用できると、どのくらいの報酬に差が出るので、採用する価値・意味がある」ということをメンバー一人ひとりが理解して事業を推進できていたのは強いと思います。

石野：その言葉は営業先の採用担当の方にも伝えていたのですか？

遠藤：伝えていたこともあれば、そうでなかったこともあると思います。ですが、そういった法改正や社会的背景、自分たちの提供しているサービスの価値がどのくらいあるのかというのをハラオチするまで調べて考えて事業成長に邁進できた、というのはすごくいい経験だったと思います。

石野：わかります。営業部長採用したってどのくらい売り上げ伸びるかわかんないですもんね、一般の人材紹介だと。

遠藤：そうなんです。あとは、先程も伝えたキーエンス流のロジカルで体系的な営業でしょうか。例えば、「外報」と呼ばれる外出報告書ですね。「キーエンス 外報」でググると出てくると思うんですけど、外出の前に「前外報」を作って、誰にあたるのか、どういうストーリーで話をするのか、ゴールは何なのかとかを全部まとめてから訪問に行くんですよ。で、訪問が終わったら「後外報」を作って、商談はどうだったのか、次のアクションはどうするのか、というのを全部可視化するんです。

石野：すごい。

遠藤：この前、以前の部下に会ったときに聞いたらまだやってるということでしたね。そういった成果が出るための仕組みが体系的に文化になって残り続けている、というのが強かったところですかね。やるのが当たり前の文化というか。「プロセス管理表」というのもあって、「上長訪問率」ってのが低いと指摘を受けたりとか、1日1件だけの訪問はダメ、とか。

上がる売上目標とどんどん早まる退社時間

石野：そういえば、エス・エム・エスさんって、2年に30分ずつ？でしたっけ、退社時間を早めているって。

遠藤：よくご存知ですねｗその通りです。僕がいたときは最後20:30最終退社だったと思います。

石野：でもその中で、前外報作って4件（1日の訪問KPIは当時4件だったらしい）訪問して、後外報作ってって業務やってたら、退社時間に間に合わなくないですか？

遠藤：間に合わないですね。ですので、当時は本当に効率化を社員全員が考えていました。エス・エム・エスは「決めたことは絶対にやる」という徹底の会社でしたので、「20:30になんか帰れねーよ」というのはそもそも言い出す人も少なかったですね。社員全員がどうやったらその目標を達成できるか考えていたとというか。

石野：それはやはり創業者・経営陣の方々の文化・風土の作り方のうまさですね。長時間労働を許可すると、生産性をあげようという考えよりダラダラ長い時間働けばいいじゃん、という考えが蔓延してきますからね。それをこの2年は20:30、さらに2年後は30分早く帰らないといけなくなるんだぞ！と全社に号令をかけて徹底させ、なおかつメンバーひとりひとりのモチベーションも落とさない、「生産性をあげつづけなさいよ」と伝え続けたというのは流石です。スピード上場も、今の業績の急成長もうなずけますね。

遠藤：エス・エム・エス社での最後の職歴はマレーシア法人の代表をやらせていただいたんですが、現地のスタッフにも「efficient」と連呼しつづけましたね。効率よく、最適化、というのはエス・エム・エスの文化の一つかもしれません。

若者よ、成長志向があるなら「丸投げ上司」を嘆くな

石野：遠藤さんはエス・エム・エスさんに11年いらっしゃったということですが、どんなキャリアだったんですか？

遠藤：最初は営業で、営業マネジメントから人事、Webメディアの責任者から最後はマレーシア法人の代表ですね。

石野：エス・エム・エスの方はアジアがお好きですよねえ。諸藤さんも田口さんもシンガポールやバングラデシュで事業やられてますし。

遠藤：そうですね。僕も日本とマレーシアに拠点を持って両方を行ったり来たりしています。

石野：そう言えば、エス・エム・エスのマレーシア法人の代表にはどうやってなったんですか？

遠藤：僕の退職は2015年なんですが、一度2010年くらいに、エス・エム・エスの同期と辞めようと思っていたんですよ。それで当時社長だった諸藤さんにも一応OKは頂いていたんですが。急遽なんかもう一回飯でも行こうよ、の流れから「海外法人の立ち上げやってみない？」で、「あ、それ面白そうだな」って。

石野：へー、そうなんですね。当時から英語はできたんですか？

遠藤：いえ、全くできませんでした。ので最初はすごく苦労しました。言語も文化も違いますし、アジアでどんな事業を立ち上げるかもあんまり決まってませんでしたし。日本にいたときはマイクロマネジメントな環境にいましたが、当時海外立ち上げのときの上司が今のエス・エム・エスの社長の後藤さんでして、後藤さんがかなり放置プレイでｗ

カバンひとつでマレーシアの空港に降り立って、自分の住む家も、オフィスも決まってない状況からだったので、「起業の勉強になるな」と思って、そこでまたエス・エム・エスの仕事に没頭できました。「やらなきゃ」って。

石野：おー、なるほど。

遠藤：任せられてる感があって、面白かったんですね。結局3年くらい頑張りました。

石野：海外事業立ち上げに英語も出来ない人を裸一貫で放り出すってなかなかですねｗ

遠藤：まあ大変でしたけど、そのお陰で、会社の立ち上げ経験も英語も身につきましたし、今自分の会社も立ち上げられましたし。

石野：丸投げ上司、ってなんかネガティブな印象もありますけど、100%そうでもないってことですね。それをチャンスとして捉えられるかが大事というか。まあ「あいつ丸投げだよー」って嘆いてる人の殆どは当時の遠藤さんに比べたら大したことない仕事やれって言われてると思いますけどね。

今だから明かす、エス・エム・エスのこんなところが好きだった

石野：その他にエス・エム・エスこんなところよかったな、とかありますか？

遠藤：そうですね。やっぱり文化がいい。というのが1番ですかね、エス・エム・エスは。

人事をやっていたときに来客された方々に「御社の方は気持ちのいい挨拶をしてくださいますね」と言われて嬉しかったことがありました。特に社内でそういったルールがあったわけではなかったんですけど。

石野：それはいいですね。会社に行ったときに社員の人が挨拶してくれる会社は気持ちがいいですよね。こっちが挨拶してもフル無視されるときとかありますしね。受付に座ってたら一応来客だってわかるだろうに（怒）

遠藤：あとは気づきデータベースですかね。社員全員が月イチで「気づき」を投稿して、役員がそれを全件チェックをして会社にとって最も有益だった気づきを出した人が表彰されたりもしていました。気づきの内容は、例えば顧客の声や競合情報といった比較的自分達の身の回りのこと以外に、他の業界の成功事例や面白いビジネスモデル等も対象になっていました。これは現場が拾ってきた情報を事業へのインプットとして収集するだけでなく、違う業界で起きている事象等から自分達の事業にどう活かすかを考える『アナロジー思考（類似思考）』を鍛える狙いもあったのではと思っています。

石野：確かに。全件チェックとか結構しんどそうですしね。ここまで聞いてみると、僕も一応起業家輩出企業と言われるインテリジェンスの出身ですが、エス・エム・エスのほうがスマートで合理的を突き詰めて行っているような気がしますね。インテリジェンスはどうしても「the営業」で気合と根性で！みたいなのもあったので。どっちかというとインテリジェンスよりもエス・エム・エスのほうが思考性的にあってたのかもしれないですね。僕も当時エス・エム・エスに入社してたらマフィアになっていられたかなあ・・・・

さて、やっぱり長くなってきました。次回が最終回、なぜエス・エム・エスを辞めて今の事業をなぜ立ち上げたのかに迫ってまいりたいと思います！

それでは。

Kosuke